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 ■□■    編集・発行 株式会社バックオフィス 第9号   ■□■  

株式会社バックオフィスのメールマガジン担当、桜えみ子です。
リクルートスーツを着た若者の姿が電車の中に目立つようになってきました。不景気とは言われていますが、若くて優秀な戦力はどこの会社でもほしいもの。頑張ってほしいですね。
では、今月も張り切っていきましょう!


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  ■お知らせ 前代未聞ソフトウェア バージョンアップ
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中小企業向けの経理・給与計算サービス「前代未聞サービス」で使用するソフトウェアが新しくなりました。前バージョンよりも数段使いやすくなったこのソフトウェア、帳簿の内容をチェックするサービスがついているため、経理の知識がなくても正しい経理処理が行えます。無料体験期間もついているので、まずは使ってみましょう!

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  ■中小企業におけるこれからの人材戦略
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大企業と比べて決して豊富とは言えない人材を、中小企業がどうやって育て、どうやって活かすかというのは、企業の命運を握る問題です。人材・組織活性化のプロフェッショナルである、株式会社アドリーマックスのコンサルタント、長谷川靖志さんに、ご登場いただいています。人材の活用に関するコラムです。

●●● 中小企業におけるこれからの人材戦略(5) 人事制度改革の必要性 ●●●

過去4回で、中小企業が様々な制約条件の中で人材を最大限に活用するための大きな方向性についてお伝えしてきました。要約するとポイントは以下のようになります。

人材は所有することに拘らず、必要な人材を必要な時に外部から調達すべき
外部に開かれた組織は環境変化に強く、停滞や腐敗から無縁である
ワンマン経営には限界があり、成長を継続させるためには幹部を育てることが必要
幹部選定は適材適所が必須であり、彼らの個性を活かすことが成功につながる
経営者はビジョンや方針だけを示し、幹部が自分で考える文化が強い組織を作る
仕事に対して責任感を持つ幹部を育てるためには、経営者との双方向の対話が有効である

整理してしまえば当たり前と思われることばかりですが、実行できている中小企業は少ないようです。いずれも少しの勇気と決意さえあれば実行可能なものばかりですので、他社より先行したいと思われる経営者の方は是非チャレンジしてみてはいかがでしょうか。結局、人事制度は何もしてくれません。人を活かすことは人にしかできません。まずはトップ自らが人を大切にする姿勢を示しましょう。

さて、今回からのテーマですが、その何もしてくれない人事制度です。人を活かす上で重要なことは制度ではなく、前提となる思想や哲学にあることは明確です。しかし、多くの日本企業が焦るように人事制度改革に飛びついていますが、その理由は制度自体に根深い問題があるからです。人事制度が人を活かすことはできませんが、人を活かすことを妨げることは得意です。トップが人を大切にする風土を形成しようにも、制度が邪魔をしているケースがあまりにも多すぎるということです。

今回からは数回に渡り、中小企業における人事制度改革をテーマにお伝えしようと思います。日本人は極端な民族で、過激な成果主義人事か、従来どおりの年功序列人事かという二者択一の議論になりがちです。中小企業には運用の難しい複雑な成果主義人事制度は必要ありません。だからと言って今までどおりの年功序列で良いという訳ではありません。その企業の実力や環境にあった制度を構築すれば良いのです。

では、人事制度改革の目的とは何か。一般的には市場原理の導入の意味合いが強いですが、中小企業においては「公正さ」と「透明性」の確立が最重要テーマではないでしょうか。中小企業の人事制度でありがちな問題点としては、評価が不透明であり、納得性が低いことのようです。具体的には全社員の処遇は社長の一存で決められているケースや、逆に総務に任せきりでアンタッチャブルなケース等、人事制度としてきちんと確立されて運用されているケースは少ないようです。これでは優秀な人材を幹部に登用することや、優秀な若手がモチベーション高く仕事することの妨げになる可能性があります。

次回以降は、中小企業が人材を活かすための人事制度改革について、詳しくお伝えしたいと思います。


株式会社アドリーマックス コンサルタント 長谷川靖志
株式会社アドリーマックスホームページ http://www.adreamax.co.jp
Eメール hasegawa@adreamax.co.jp


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  ■データから見る経営
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会社経営には色々な数字がついて回りますが、社長、得意先、仕入先、従業員、銀行等々、同じ数字を見ても、見る人によって視点は違い、それぞれ全く違う結論を導き出します。
このコーナーでは、株式会社バックオフィスの小杉和久が、様々な経営指標となる数字のベーシックな見方を解説するだけでなく、会社の数字を様々な視点から見て、誰がどんな印象を持つかをご紹介していきます。会社の数字を語るわけですが、軽く読めるように、あまり数字を用いないで書いていきます。

●●● データから見る経営(9) モノを売るか、サービスを売るか ●●●

会社には、大きく分けて二つのタイプがあります。「モノを売る会社」と、「サービスを売る会社」です。

前者は、外部からモノを買ってきて、それをそのまま売るか、何らかの付加価値をつけて売るのが会社のスタイルです。商社、流通、小売等が代表的な業種です。

後者は、サービスをできる人材を社内に集め、社員が顧客に対するサービスに使った時間を売っていると言ってよいでしょう。こちら側の代表的業種は、システム開発、運輸、コンサルタント等です。

メーカー、建設、飲食業などは、この両方の要素を併せ持った、中間的な存在です。

「モノを売る会社」は、売るためのモノを仕入れます。会社の決算書でいうと、商品仕入高、材料仕入高、外注費などの項目がこれに該当します。こういった業種の収益構造は、

売上 − 仕入・製造コスト = 粗利
粗利 − 販管費 = 営業利益

というように分解され、粗利が大きく、販管費が小さいことが利益に直結することがわかります。

粗利を大きく取るためには、高く売れる、競争力のある商品を確保することと、仕入コスト・製造コストを落とすことが大切です。金融機関が融資の審査をする際にも、モノを売る会社の場合、粗利を非常に重要視します。また、大量生産、大量仕入がコストダウンに直結するため、売上高の規模も大切な要素です。新聞でも、メーカーや小売業は必ず売上を前年比と比べられています。

また、販管費は営業と本社運営にかかるコストです。この削減は簡単にはいきませんから、営業の効率化を図り、売上と仕入の回転数を上げることが重要です。例えば、販管費を従来と同じレベルに抑えたまま、売上と仕入が二倍のスピードで回転すれば、粗利も二倍になります。実際はそう簡単に二倍になったりするものではありませんが、同じ人数でいままでよりも多くの顧客をフォローしたり、顧客当たりの販売金額を高めていくというのは、この考え方に基づいています。このような考え方を重視している会社は、営業の効率がよく、社員の時間や設備といった同じ戦力でも、他社の二倍も三倍も効果的に使っています。必然的に利益が生まれ、この利益を効率化のための再投資に充てるという循環で、他社をどんどん引き離していきます。


これに対して、「サービスを売る会社」は、仕入はほとんどなく、会社の決算書でいうと、費用のほとんどが販管費です。このような業種の収益構造を簡略化すると、ちょっと極端ですが、

売上 − 販管費 = 営業利益

となります。販管費の多くは人件費となるため、販管費の削減はサービス要員の削減、つまりは企業規模の縮小に直結してしまいます。そもそも、こういった会社の存在価値は、他社ができないサービスをできることにあるわけですから、会社を成長させる方向は、人を減らすことではなく、優秀なサービス要員を確保することにあります。才能を持った人が小規模で独立するのはこのタイプに多く見られますが、逆にサービス要員の数と時間が限られるため、売上の伸びはあまり期待できません。サービス要員の時間を効率的に使うためには、時間単価の高い顧客を選別したり、サービス要員が時間を有効に使えるような配置を工夫することが重要です。最近では、同じ地域の顧客にフォーカスして移動時間を削減する、通信設備を活用して移動そのものをなくす、サービスを短時間で終了できるようなツールを用意するなどの工夫がなされています。

また、面白いのは、サービスを売る業種に、モノを売る業種の要素が取り入れられていることです。モノを売る場合、顧客はそのモノを自分で使わなければならず、専門知識が必要な業務にはモノ売りは向いていませんでした。ところが、人材派遣会社は、人材を商品にして、経理上はモノのように顧客のところに「納品」しています。人材は派遣された先で業務を行うわけですから、顧客が自分では行えないスキルを提供することができます。スキルを持った人材を派遣すれば、売上から派遣要員の人件費を引いた金額が粗利になり、人材派遣会社の営業マンたちは、人材を売りに東奔西走するわけです。

小規模なサービス業では特に、サービス要員と営業マンの役割分担ができておらず、自分で営業して、獲得した仕事のために自分で作業するという状況が続いていました。サービス業にモノ売りのようなスケールメリットを生む業種として、このような形態の産業はこれからも成長していく業種と言えるのではないでしょうか。特に、従来は割りが悪いとされていた短時間の軽作業要員派遣のビジネスが成長分野になっています。また、手前味噌ではありますが、顧客から一定の業務を請け負う、アウトソーシング会社も同様です。

自社の決算書を眺めていると、自社の収益構造が見えてきます。こっちを押して、あっちを引いたら利益が出るだろうと数字から考えてみると、それを実現するための方策が思い浮かぶことも少なくありません。私も自社の決算書を見ていて、今後の方針を左右する重要なヒントを得たばかりです。

この3月で年度末を迎える会社も多いと思います。自分の会社の決算書、穴があくほど眺めてみませんか?

株式会社バックオフィス 代表取締役 小杉和久


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  ■シリーズ会社と生命保険
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会社にだって、保険は必要です。万が一に備えて、会社で契約する保険とその経理処理について知っておきましょう! このコーナーは、保険のエキスパート、株式会社保険企画出版社の柿内宏文さんに、毎月アドバイスをいただいていきます。

●●● 知っておきたい会社契約の経理処理(8) ●●●

今月は、経営者型(契・受=会社、被=役員・従業員)養老保険の死亡保険金および高度障害保険金の経理処理と受取人の税務についてお話します。
会社が死亡保険金(高度障害保険金)を受け取った場合、資産に計上してある保険料・配当金積立金を取り崩し、受け取った死亡保険金(高度障害保険金)
との差額は雑収入として益金に算入します。ただし、同じ死亡保険金(高度障害保険金)でも無配当の定期保険の場合は全額雑収入として益金に算入します。
経理上の処理は、前回お話しました満期保険金を受け取った場合と同様ですのでここでは仕訳は省略します。

つぎに、死亡保険金(高度障害保険金)を受け取った会社がそれを原資として役員・従業員の遺族(家族)に対して死亡退職金・弔慰金(高度障害保険金の
場合は見舞金等)を支払った場合、支払った金額は原則として損金に算入できます。ここでも、前回の満期保険金の場合と同様、被保険者が役員のケースで
その死亡退職金(見舞金)の額が不相当に高額な場合は、過大部分については損金算入が認められません。

具体的な仕訳例は次のようになります。 ※死亡退職金・弔慰金の例
(例)死亡退職金として900万円と弔慰金として100万円を支払った場合
<借方> 死亡退職金900万円、弔慰金100万円(費用の発生)
<貸方> 現金1000万円(資産の減少)

上記のケースで、役員・従業員の遺族が受け取った死亡退職金は、みなし相続財産として相続税が課せられます。その場合、(500万円×法定相続人数)の
範囲内は非課税です。弔慰金については、業務上死亡の場合は報酬月額の36ヶ月分が、業務外死亡の場合は6ヵ月分が非課税となります。
ただし、遺族へ弔慰金を支払う場合、上記の非課税の範囲内で金額設定をしておかないと課税されるケースもありますので注意が必要です。

また、高度障害保険金が直接被保険者(役員・従業員)に支払われた場合は、契約者である会社は今まで資産勘定に計上してきた保険料・配当金積立金を
取り崩して雑損失として損金に算入します。当然、役員・従業員が受け取った高度障害保険金は非課税となります。
来月からは、福祉厚生型契約のお話に入ります。

株式会社保険企画出版社 代表取締役 柿内宏文


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  ■えみ子のこぼれ話
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デフレと言われる時代になって、モノの値段がずいぶん安くなってきました。
会社で使っているものでも、だいぶ値段が落ちているものがあります。コピーのカウンター料金、オフィスの家賃など、新品でリースを組み直したり、新しいところに引っ越したりするとランニングコストはだいぶ安くなります。
かといって、設備投資が絡むものはすぐには取り替えられないもの。。。
こういう場合、販売会社や大家さんと交渉してみるのも手です。安くなったという話をちらほら耳にします。一声かけてみてはいかがでしょうか。
では、また来月をお楽しみに(^o^)/


編集・発行 株式会社バックオフィス  担当:桜えみ子




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