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メールマガジン



 ■□■    編集・発行 株式会社バックオフィス 第20号   ■□■  

株式会社バックオフィスのメールマガジン担当、桜えみ子です。
まだ梅雨が続いています。営業で外を回るのには辛い時期ですが、逆にこの雨を利用して「この雨の中をよく来てくれた」とお客様に言わせてしまう営業マンもいるそうです。
さあ、今月もプラス思考で、張り切っていきましょう!


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  ■中小企業におけるこれからの人材戦略
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●●● 組織行動と意思決定(6) 暴走する組織のメカニズム=ロイヤリティ ●●●

昨今、様々な企業において組織の腐敗が問題になっています。不祥事の隠匿や、改革の妨げになる抵抗勢力、保身に走る経営幹部等、企業規模に係らず様々な問題が噴出しつつあります。何故そのような問題が起こり、そしてどのように対処すべきか、シリーズでお伝えしていきたいと思います。第6回目は前回に引き続き組織の暴走がテーマです。

半年ほど前、道路公団の民営化がさかんに議論されていました。本来、公的機関を民営化する目的は、民間企業の参入による業界の効率化や競争力の獲得であるはずです。しかし、今回ばかりはちょっと違うようです。民営化が、なんと無駄な道路建設を抑制する手段として使われています。逆に言えば、民営化して市場原理を導入しない限りは無駄な道路建設は止められないということなのでしょうか。
それにしても絶対に収支が合うはずのない事業を何が何でも強硬に実施してしまう姿勢には寒気を憶えます。当事者もバカではないからそれぐらい予測できているはずです。それを50年という長期計画を隠れ蓑にした数字遊びをして、無理やり押し通してしまうのですからすごい能力と情熱だなと感心してしまいました。これからは、そのエネルギーが国民全体のために正しく使われることを心から期待したいところです。

しかし、組織は何故それほどまでに暴走してしまうのでしょうか。おそらく構成員一人一人はそんなに悪い人ばかりではないでしょう。それどころか勤勉で真面目な人が多いのではないでしょうか。そして、明らかに「このままではまずい」と認識している人も何割か居たはずです。しかし、その意見が無視されて破滅へ向けて突き進んでしまうケースが多いようです。
某雑誌で道路公団の特集が組まれた際に、日本軍がアメリカに宣戦布告した事例が引き合いに出されていました。あの時も情報を持っている将校は戦えば確実に負けるということを分かっていたようです。しかも大艦巨砲主義の時代が終ったということを真珠湾で自らが証明しているにも係らず、ばかでかい戦艦を建造し続けました。彼らは自らの組織の実権を失いたくなかっただけなのです。そして、史実のとおりの結果となったわけです。

このような要因として様々なことが考えられます。利己的な黒幕、煽動的なリーダー、隔離された状況、悪化する情勢等いくらでも挙げられるでしょう。しかし、組織の暴走をとり返しのつかないものに助長している最大の要因は、構成員の組織に対するロイヤリティではないでしょうか。通常、構成員のロイヤリティが高いことは良いことだという見方がされていますが、ケースによっては副作用にもなるということです。組織へのロイヤリティは良い方向付けがされている時には集中力を生みますが、逆のケースでは視野狭窄を引き起こします。企業組織であれば業績が良い時にロイヤリティは武器になりますが、「貧すれば鈍す」という状況では過剰な組織防衛の反応を起す要因ともなり得ます。
組織を守ろうとして使命を見失い、その結果として組織を破滅に追い込む。前述した事例がこの悲しい悪循環を物語っています。

この組織に対するロイヤリティという魔物が何故そのような悲劇を引き起こすのかというと、それはロイヤリティを抱く対象に問題があるからです。その対象は本来であればその組織のミッションやビジョンに向けられるはずですが、それが組織という実現手段に向いてしまうことが問題です。そして、性質の悪いことはロイヤリティの対象となる組織とは組織全体ではなく、自らが接する機会が多い特定の集団に向けられていることが多いからです。このことが問題をより深刻なものとしています。

何故、日本人は所属する組織に極度のロイヤリティを抱いてしまうのかというと、それは文化的な背景から来るもののように感じられます。一所懸命という言葉が表すように、日本人は所属組織に従い全力を挙げることを良しとする文化がベースにあります。そして学校教育もそのように設計され、自立を促すこと以上に集団生活でうまくやることが重視されています。ただ、その対象が歴史的に見るとムラから、地域、軍、そして勤め先へと移っただけです。そして現代の日本人も同様に近所から、クラス、部活、サークル、バイト先、勤め先の同僚とその対象を変えて育ちます。我々にとって組織とは、いつのまにか自らの存在を証明するための大切な手段になってしまっていたのです。

こういう事例を研究すると、組織の暴走を食い止めることなんて到底不可能という気にさせられます。実際に日本人の性質はそう簡単に変わらないと思います。我々は、この前提条件の下で組織の暴走を食い止めるしかないのです。そのためには人の善意に頼るだけでは不充分です。やはり何らかのシステムが必要なのです。腐敗しないように監視するシステム、腐敗から遠ざけるインセンティブ、そして最近では社内告発がシステム化されているという事例もよく聞きます。システムがあってこそ、構成員のモラルに訴えかけることもより有効となります。「問題を起させない」という受動的な目標については、性悪説的アプローチを中心に据える方が適切のように感じます。
但し、混同してはいけないことがあります。それはチャレンジをしようとか、イノベーションを起そうという能動的な目標であれば、正反対の性善説的なアプローチの方が適しているということです。この場合に大事なことは構成員のモチベーションです。システムがあった方が効率や確率が上がりますが、ミッションやビジョンから来るモチベーションの方がその何倍も重要です。

とは言っても、構成員のモラルを信用できないというのは悲しいことです。我々日本人も、そろそろ所属組織から精神的に自立した存在になるべきなのでしょう。

※ このコラムは、株式会社アドリーマックス発行のメールマガジン「ナレッジワーカープレス」2002年11月号に掲載された原稿に加筆修正したものです。


株式会社アドリーマックス コンサルタント 長谷川靖志
株式会社アドリーマックスホームページ http://www.adreamax.co.jp
Eメール hasegawa@adreamax.co.jp


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  ■データから見る経営
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会社経営には色々な数字がついて回りますが、社長、得意先、仕入先、従業員、銀行等々、同じ数字を見ても、見る人によって視点は違い、それぞれ全く違う結論を導き出します。このコーナーでは、様々な経営指標となる数字のベーシックな見方を解説するだけでなく、会社の数字を様々な視点から見て、誰がどんな印象を持つかをご紹介していきます。

●●● データから見る経営(20) 勘ピューターの世界 ●●●

ちょっと古い言葉ですが、巨人の長嶋前監督の采配が「勘ピューター」と表現されていたことがありました。データを重視する他の監督と対比されてつけられたネーミングで、直感を頼りに判断することの代名詞ともなりました。

野球の采配に限らず、会社経営でもそういった勘を働かせるシーンがよくあります。ある投資の費用対効果を、社員がパソコンを使ってシュミレーションしてみて、どうも良い結果が出そうもないときなどに、ワンマン社長の鶴の一声で投資にゴーサインが出ることがあります。社長に言わせると「いくら計算してみたって、そんなものは計算に過ぎないだろう」というのですが、一生懸命シュミレーションして資料を作った社員は「それなら私にシュミレーションさせる前に決めてくれればいいじゃないか」ということにもなります。

両者の言い分には、それぞれ正当性があります。いくら精緻なシュミレーションをしたとしても、環境の変化や偶然など、見過ごしていたり予測できなかったりする要素で、投資の結果は予想と大きくずれることがあります。また、色々な要素を入れ込んだシュミレーションをしたとしても、担当する人によって各要素の評価の仕方が違います。それなら最初から、鋭い経営センスのある社長の勘で決めてしまっても同じではないかというのが社長の言い分です。それに対して、いくらセンスが鋭い社長の勘でも、それはあくまで勘であって、計算してみないと実際のところは分からないというのが社員の言い分です。

私は、この中間の意見を持っています。収支予測してみたら予想以上に儲からないことがわかったとか、必要資金額を算出してみたら体力以上の金額になってしまったなどということは、よくあることです。予測も立てずに経営判断をするのは早まりすぎだと思いますが、かといってシュミレーションにも限界があります。どちらかというと、シュミレーションをしていく中でその事業の構造が見えてきて、どこが最も重要な要素なのかが、逆に言えばどういうところが弱点なのかが見えてくるのです。

最近の若い経営者には、自分でエクセルなどの表計算ソフトを操ってこういったシュミレーションを行う人が増えています。こういう人は、事業全体の収支構造が見えていて、何がその事業のポイントなのかをしっかり押さえています。

「勘」というのは、こういった分析や長年の経験に裏打ちされた瞬時の判断のことを言うのではないのかなと思うことがあります。長島前監督の頭の構造を調べてみたいと思うのは、私だけではないでしょうね(笑)

株式会社バックオフィス 代表取締役 小杉和久


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  ■会社と税金
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● 平成15年4月実施『改正健康保険法』の確認 ●

算定基礎届の提出はもう済みましたか?この時期だからこそ確認しておきたい『改正健康保険法』!

今月は算定基礎届の提出月となっています。そこで今回は、平成15年4月から実施されている改正健康保険法について確認してみることにします。現在、医療費にかかる患者の一部負担は、外来・入院の区別なく各健保間統一の3割(※一部例外あり)となっており、高額療養費制度による1ヵ月の自己負担額も改正前より上限額が引き上げられています。さらに、健康保険料は、その算定基準に年収ベースの総報酬制が導入され、政府管掌健保の保険料率も改定されたことから、実質負担増となっている方も多いのです。個人の負担が増えたということは、当然会社負担分も増えていることを意味しています。

▼自己負担割合は3割!
サラリーマン本人の外来・入院、家族の入院は、改正前の2割負担が改正後3割負担となっています。

<例>総医療費が50万円かかった場合
改正前(2割負担)
10万円
-------------------------→
50%アップ
改正後(3割負担)
15万円
※組合管掌健保、政府管掌健保、国民健康保険の全てが3割負担で統一されています。
※(1)70歳以上の高齢者は1割負担(一定以上所得者は2割) (2)3歳未満の乳幼児は2割負担

▼高額療養費制度の上限額も引き上げ!
1ヵ月の自己負担額が一定の金額を超えたとき、超えた金額が払い戻される「高額療養費制度」の上限額も次の通り変更されています。
区 分 改 正 前 改 正 後
高額所得者 139,800円+(医療費−699,000円)×1% 139,800円+(医療費−466,000円)×1%
一  般 72,300円+(医療費−361,500円)×1% 72,300円+(医療費−241,500円)×1%
低所得者 35,400円 35,400円(変更なし)
※高額所得者とは、標準報酬月額56万円以上者
※低所得者とは、住民税非課税者

▼総報酬制の導入と保険料率の改定!
改正前は月収をもとに保険料が算定されていましたが、改正後は賞与も含めた年収をもとに保険料が算定(従来の賞与にかかる保険料は、特別保険料扱いで料率が低かった)され、同時に保険料率の改定が行なわれています。これにより、会社負担分の保険料も実質増加となっています。

<例>月給30万円+賞与1.9ヵ月分の場合(年収417万円)は、改正前の2割負担が改正後3割負担となっています。
改正前
(年額保険料負担)
15.5万円
-------------------------→
10%アップ
改正後
(年額保険料負担)
17.1万円
※上記は政府管掌健保の場合

(参考:上記本人負担分保険料の算定方法)
◆改正前:月給×4.25%+賞与×0.3%
◆改正後:月給×4.1%+賞与×4.1%
株式会社保険企画出版社 代表取締役 柿内宏文


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  ■えみ子のこぼれ話
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冒頭の雨を利用する営業マンの話を聞いていて、「物事には表と裏があるんだ」という言葉を思い出しました。独立開業の相談に来た人に、当社の社長がよく言っていた言葉なのですが、独立するのにネガティブな条件がある人ほど、追いつめられて頑張るので、逆に成功率が高いという内容でした。ものは考えようなのかもしれませんね。


編集・発行 株式会社バックオフィス  担当:桜えみ子




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